拒绝升职的开市客收银员

亚利桑那开市客，时薪 32.90 美元的百万富翁

早晨 9 点 02 分，亚利桑那州图森市的开市客（Costco）自助结账区。60 岁的 Tony Bajar（音译）手持扫描枪，开始在六台结账机之间穿梭忙碌。1986 年，他在这家店的停车场推购物车起步，时薪仅为 5.85 美元；如今在同一个工作岗位上，他已经干了整整 40 年。

但读者朋友，他其实早已是一位百万富翁。他的退休年金账户¹里已经积攒了超过 100 万美元。公司曾多次向他提出晋升为管理人员的提议，但他每一次都拒绝了。

奇怪的反倒是公司。通常来说，企业往往会觉得工龄长的老员工是个负担。因为用人成本高昂。如果员工还没有升职意愿，那就更是如此了。然而开市客却截然相反，竭尽全力想要留住他。

原因可以在开市客的利润表中找到答案。留住像 Tony Bajar 这样的资深员工反而对公司更有利，这种机制已经在财务数据中清晰地显现出来。

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拒绝晋升的人，不愿放手的公司

顺着巴扎尔先生的履历看下去，就能明白开市客（Costco）是如何对待员工的。

1986 年，他的起点是普莱斯俱乐部（Price Club）图森店停车场里推推车的杂工。当时的时薪是 5.85 美元，几乎是他在前一家社区杂货店薪资的两倍。普莱斯俱乐部于 1993 年与开市客合并。几年后，为了躲避酷暑，他转入卖场内部负责清晨理货；第一个孩子出生后，为了拥有规律的作息，他又调去入口处负责迎宾接待会员。再后来，他站上了收银台，并发现这份工作非常适合自己。他既喜欢经手钱款，也喜欢与人交谈。

如今他的时薪是 32.90 美元。开市客的医疗保险全额报销了他妻子三次脑部手术的费用，他也曾享受近一年的带薪休假来照顾家人。普通门诊的自付额仅为 15 美元。他这样感慨：直到厄运真正降临，你才会意识到这份医保的保障有多深厚。

公司曾多次提议让他晋升为管理人员，但他都拒绝了。他喜欢在收银台与会员直接面对面，而且他觉得正因为自己不是上级主管，反而能给年轻后辈当好导师。

公司并不觉得他拒绝晋升是个问题。

开市客最近在多家门店设立了“文化导师”（Culture Coach）一职。这不是管理岗，而是让资深时薪员工担任官方导师的职务，目的就是把那些不愿晋升的人的宝贵经验留在组织内部。最高时薪也从 31.90 美元上调至 32.90 美元，工龄 30 年以上的员工还可以多享受一周带薪年假。

执掌图森店已有 8 年的总店长这样解释这项策略：老员工离开后，380 名员工的平均薪资确实会下降，这在账面上对利润有利，但付出的代价是“经验”。他补充说，新人越多，核心文化就越容易被稀释。

这里的稀释一词格外引人注目。在财务账本上，资深老员工通常只被视作成本。然而这位管理者却将他们的离开，看作是公司所拥有的经验与文化的淡化与流失。

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会员年费收入相当于营业利润的一半

那么，这项“资产”究竟值多少钱呢？我打开开市客（Costco）2025财年的年度报告²，亲自算了一笔账。

营收为 2,699 亿美元。从中扣除商品成本后，毛利润为 300 亿美元。然而，销售及管理费用达到了 250 亿美元。两者相抵后，单纯靠卖货赚来的营业利润仅为 51 亿美元，占营收比例仅为 1.87%。

但开市客实际的营业利润是 104 亿美元。多出来的 53 亿美元是从哪里来的呢？

是会员费。

53 亿美元的会员年费收入，相当于营业利润的 51.3%。将这两个数字放在一起，会员费的重要性便不言而喻。当然，这一比例并不意味着会员业务完全没有成本，也不代表营业利润可以被精确地切割为商品利润与会员费两部分。稍带夸张地说，开市客并不是一家为了卖货而招揽会员的公司，而是一家为了留住会员而低价卖货的公司。

而且，会员费每年都需要续订。

它不是一锤子买卖的单次销售，而是会员每年都要重新决定“要不要再付一次”的订阅制收入。2025年，开市客在美国和加拿大的续订率为 92.3%，全球平均续订率也达到了 89.8%。

再来看看会员规模。开市客在全球拥有 8,100 万名付费会员。这意味着续订率只要产生 1 个百分点的波动，就会牵涉 81 万人。而正是这 8,100 万人缴纳的会员费，支撑起了营业利润的半壁江山。

现在，让我们把视线转回收银台前的巴扎尔先生。

当会员决定要不要续订时，这种判断究竟是在哪里形成的？商品的品类和价格固然重要，但对大多数会员来说，与开市客这家公司产生人与人之间面对面接触的唯一时刻，就是收银台。队伍移动得快不快？出现问题时谁来解决？开市客的内部数据显示，速度最快的收银员每小时能为 70 位顾客结账，而平均水平是 57 人。正是这种处理速度上的差距，每天在每一家门店里，塑造着会员在离开卖场前一刻所经历的最终体验。

巴扎尔先生所坚守的，正是决定续订与否的关键关卡。员工留得越久、越熟练，会员在收银台获得的体验就越好；这种体验守护着续订率，而续订率又维持着庞大的会员费收入。这并不是什么温情脉脉的美谈，而是一套完全可以用利润表解释得通的商业逻辑。

开市客甚至从不掩饰这一逻辑。其年度报告中明确写道：公司在员工薪酬方面的理念，并非尽可能压缩工资与福利；要想降低离职率、提高生产率与员工满意度，就必须维持高于行业平均水平的薪酬待遇；因此，换作其他雇主往往会转嫁给员工的成本，公司选择由自己全盘承担。

其道德准则的排序也说明了同样的道理：第一遵守法律，第二关爱会员，第三关爱员工，第四尊重供应商。最后又补充道：只要在整个组织层面切实做到这四点，最终目标——回报股东——就会水到渠成。股东被排在最后一位，而且不是作为投入值，而是作为结果值被写入准则之中的。

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那么，只要提高工资就行了吗

读到这里，结论似乎很简单：只要提高工资，离职率就会下降，利润就会随之而来。但如果直接拿走这个结论，那就很危险了。我们必须仔细推敲三件事。

首先是离职率数据。

现在多家媒体将好市多7%的离职率与零售行业平均60%的水平并列，称其相差十倍。但如果翻看好市多的财报，就会发现这个数字的定义：它的意思是指工作满1年以上的员工留存率为94%。也就是说，入职超过1年的人群中，离职率是6~7%。

相比之下，麦肯锡所说的零售一线员工60%的离职率，是包含第1年离职情况的。考虑到零售业相当一部分离职都爆发在入职第一年，这两个数字衡量的并不是同一个对象。好市多并未单独公开入职第1年的离职率。好市多的留存表现卓越是事实，但如今流传的“十倍”叙事框架，不过是将统计口径不同的数字强行叠在一起的结果。在与数据打交道时，我们经常会遇到这种比较基准悄然错位的情况。

第二是此次加薪的背景。

原始报道的叙述，听起来就像是好市多主动推出了32.90美元的涨薪以及30年工龄休假。但如果梳理时间线，呈现出的则是另一幅图景。2025年1月，好市多卡车司机工会（Teamsters）³的1.8万名会员以85%的赞成票通过了罢工决议。如果罢工成真，本将成为美国零售业历史上规模最大的一次罢工。随后，在罢工截止期限仅剩数天之际，好市多宣布了面向全体非工会时薪员工的三年加薪方案：最高时薪定为31.90美元，并在2026年和2027年各追加1美元。30年工龄休假也是在此时一并推出的。而在截止期限过后，双方达成了暂定协议，罢工得以避免。

32.90美元正是该三年方案进入第二年的阶段。工会虽然仅占好市多美国员工的8%左右，高薪战略本身也是实行了40年的真实底色，但这次加薪的时机却发生在谈判桌上。将其完全解读为公司主动奉上的善意礼物，并不符合事实。

第三点最为关键：单靠在工资上的投资，是无法让这套系统运转起来的。

麻省理工学院斯隆管理学院的泽伊内普·汤（Zeynep Ton）教授，持续跟踪研究好市多、乔氏超市（Trader Joe’s）、西班牙的梅尔卡多纳（Mercadona）以及QuikTrip超过15年。她在研究初期就发现了一个事实：这种良性循环并不会自然运转。汤教授将其总结为：优质工作系统的首要因素是对人的投资，但真正的秘诀在于四项运营抉择——聚焦并简化、标准化同时充分赋权、交叉培训、留有冗余地运营。

我们将好市多逐一对应到这四项中来看看：

• 聚焦与简化：单家仓储店的经营品类⁴不到4,000种，仅为普通综合零售商的几分之一。商品直接整托盘堆放陈列，不打广告，营业时间也较短。这正是其销售及管理费用仅占营收9.25%的原因。
• 标准化与赋权：每工作满1,040小时，薪资便自动上调一次，管理人员的裁量权完全没有介入的空间。
• 交叉培训：巴扎尔先生本人的职业履历就是最好的体现。推车、清晨理货陈列、入口迎宾、收银结账，他全都轮岗经历过。
• 留有冗余：在自助收银机前配置入职40年的资深员工。

我们不妨更深入地看一下最后一项。自助收银本是为了缩减收银人力而引入的技术。但好市多在自营数据已知自助收银速度慢于人工收银的情况下，依然将最具经验的人员留在了那里。他们没有选择用技术来砍削人力成本，而是选择了在技术身旁站立起一个人。

总而言之，高薪是这套系统的结果，而非起点。如果不把SKU削减到4,000个以内，不打造出会员费这一第二损益支柱，不把销售及管理费用死死按在9%左右的区间，而仅仅像好市多那样单方面拉高工资，那最终换来的就只是一笔沉重的成本增加而已。

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Oswarld视角

在制定 GTM（走向市场）策略近 20 年的时间里，我最常遇到的误区是：无法将优秀案例区分为“应当照搬的”与“应当理解的”。

拿着开市客案例来找我的管理层，对话往往从薪酬开始：“我们也应该提高一线员工的待遇吗？”然而，我反问的角度通常截然不同：你们是否计算过，那位一线员工究竟守住了多少营收或利润？

我认为，必须把收银台前那位工龄 40 年的老员工所创造的良好体验，与会员费续订联系起来看。因为会员费收入几乎相当于其营业利润的一半。因此，支付给他的工资和福利并不单单是人力成本，而是为了守住支撑半数营业利润的续订率所做出的支出。相反，大多数公司根本不知道一线员工守住了多少利润，仅仅把那个岗位当作成本项目来管理。既然不知道其价值几何，它自然就成了率先被削减的项目。

因此在我看来，这个案例真正的教训并非“善待员工”，而是必须先计算清楚，我们公司真正的利润增长点在哪里，又是谁在守卫着那个节点。只有在完成这项计算之后，才能展开关于待遇的讨论。如果不经计算就盲目提高待遇，不仅无法构建出像开市客那样的结构，反而只会压缩利润空间。

开市客在道德守则中把股东放在最后一位，我认为这并非出于谦逊，而是明确写下了这样的逻辑顺序：先做好遵守法律、服务会员、善待员工与关照供应商，对股东的回报自然会随之而来。

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结语

开市客之所以能留住一位拒绝晋升的收银员长达40年，原因就在于其损益结构。会员费是至关重要的收入支柱，而收银台正是会员完成整个门店体验的收官环节。

然而，我们无法脱离这一商业模式，单把薪资这一项抽离出来照搬。只有同时具备精简至不足4,000种的经营品类、会员费这一第二大收入支柱，以及9%左右的销售与管理费用率，才能够承担得起这样的薪水。

因此，我们该思考的问题不是“我们是否也该给更多”，而是“我们的利润究竟从何而来，守在那个关键位置上的又是谁”。

在您所在的组织里，坚守在真正创造利润前线的人是谁？那个岗位如今被视为成本，还是被看作资产？欢迎在评论区留言分享。令人印象深刻的案例，我们将在下一期中展开探讨。

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参考资料与延伸阅读

核心来源

• “He Earns $33 an Hour as a Costco Cashier. Now He’s a Millionaire.”, The Wall Street Journal, 2026 年 7 月 9 日. 查看原文 ··· 这是今天故事起点的报道。当作跟随巴扎尔先生一天的特写报道来读会很有意思。

• Costco Wholesale Corporation, Form 10-K, Fiscal Year 2025, SEC, 2025. 查看原文 ··· 这是今天所有测算的原始出处。53 亿美元会费收入、104 亿美元营业利润、92.3% 的续约率全都在这里。特别推荐阅读“Human Capital”（人力资本）这一项。当你亲眼看到一家上市公司的官方披露文件中白纸黑字写着“不寻求压低薪资”，感受会大不一样。

• Zeynep Ton, “The 4 essential choices in a good jobs system”, MIT Sloan, 2023. 查看原文 ··· 顿教授本人对这四项运营选择的总结文章。今天第 3 部分的框架正来源于此。

• McKinsey & Company, “Frontline retail workers and the Great Attrition”, 2022. 查看原文 ··· 零售一线员工 60% 离职率的数据来源。您可以亲自对比它与开市客的数据在统计口径上有何不同。

背景知识

• Zeynep Ton, The Case for Good Jobs, Harvard Business Review Press, 2023. ··· 这本书用长达 15 年的现场实证研究，雄辩地证明了为什么好工作不是成本而是竞争力。书中除了开市客，还探讨了梅尔卡多纳（Mercadona）和 QuikTrip 的案例。

• Costco Wholesale, “Mission & Ethics”. 查看原文 ··· 只有短短五行的道德准则。您可以亲自数数看，股东到底排在第几位。

• “Costco union representing 18,000 workers authorizes nationwide strike”, CNBC, 2025 年 1 月 20 日. 查看原文 ··· 这篇报道有助于理清此次时薪上调的时间线，补充了《华尔街日报》原报道中遗漏的背景脉络。

推荐阅读往期内容

• （待确认：请在此处填入 1~2 篇涉及组织与人才战略或零售商业模式的往期文章链接）

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作者 安光涉（Oswarld） 现任世宗大学兼任教授，INLEVEL9 战略顾问。职业经历、研究、著作与近期活动会持续更新在作者简介。 最新动态 · 2026年7月：HEMA-2: A Consolidation-Aware Tri-Memory Architecture with Multi-Channel Scheduling for Lifelong Conversational AI。

📝 术语说明

注释

1. 401(k)：美国最具代表性的雇主赞助型退休金计划。员工从薪资中划拨一部分存入，公司会按一定比例进行配比缴费，这笔资金随后被投资于股票或债券。缴存时间越长，在复利效应下滚雪球的规模就越大；像巴扎尔先生这样持续缴存 40 年，还能完整享受到公司股价暴涨带来的红利。 ↩

2. 10-K（年度财务报告）：美国上市公司每年必须向美国证券交易委员会（SEC）提交的法定年度公开报告。它不是公关宣传物料，而是具有严格法律责任的文件，是了解企业自身披露的真实战略与潜在风险的最客观窗口。 ↩

3. 卡车司机工会（Teamsters）：全美规模最大的工会组织之一。最初以运输和物流工人为核心，如今已将组织范围扩展至仓储和零售物流等领域。开市客内部约有 1.8 万名员工是其会员。 ↩

4. SKU（单品数 / 库存保有单位）：衡量商场销售商品种类的计量单位。即便为同一商品，只要容量或颜色不同，都会被计为不同的 SKU。SKU 数量越少，库存管理和员工培训就越简单。 ↩