三星与耐克排队求购的两家公司
ASML卖设备，YKK却坚决不卖拉链机
商业“超级乙方”们的共同点
三星电子管理层为了能多争取到哪怕一台极紫外光刻机1，特意飞往荷兰一座人口仅4万的小城。耐克、李维斯和巴塔哥尼亚在做衣服时，也会在订单上明确指定要使用日本富山县某家公司的拉链。平日里高高在上的“甲方”，反而在“乙方”面前排起了长队。这也是韩国媒体给ASML冠以“超级乙方”绰号的原因。
然而，这两家公司登上这一宝座的路径却截然相反。两者的共同点在于都掌控了“制造产品的机器”，不同之处在于，ASML选择出售这种机器，而YKK绝不对外销售。我们将探讨截然相反的选择为何导向了相同的结果，以及究竟是什么样的条件分化了两家公司的抉择。
藏起机器的公司 YKK：设备自研自制，概不对外出售
YKK在2024财年售出了100亿条拉链。连在一起长达300万公里，相当于绕地球80圈。《哈佛商业评论》估计，按金额计算，这家公司占据了全球拉链市场约40%的份额，按数量计算约占20%。从NASA航天服到牛仔裤，其应用场景极为广泛，仅在日本，拉链种类就超过10万种。
人们常把品质归结为秘诀，但我认为这只说对了一半。1934年，创始人吉田忠雄确立的原则并非“做好拉链”，而是“建立必然能产出好拉链的工序”。YKK自己冶炼黄铜，自己纺拉聚酯原纱，自己织造拉链布带。而最关键的是，执行这一切的机器，全部在富山县黑部的自有工厂中自主设计制造。这些机器无论出多高价都概不对外出售。竞争对手或许能仿造拉链，但连机器的模样都无从得见。
牢牢把控自造机器的这一模式，其威力在美国市场展现得淋漓尽致。1960年在纽约设立办事处时，全美第一大拉链巨头塔隆（Talon）独占了十条拉链中的七条。然而，当YKK开始将自家机器以租赁形式送进美国服装厂后，局势彻底逆转。彭博社的数据显示，在启动机器租赁仅仅10年后，YKK美国法人的销售额就从不足1亿美元猛增至约4.5亿美元，并在1980年代后期夺得了全美第一宝座。一旦客户的工厂里运转起自己的机器，更换拉链供应商就绝不再只是更换一种辅料，而是意味着要更换整条生产线。如今，塔隆的市场份额已跌至个位数。
还有一些极致的客户，能够证明这些机器所造就的品质为何具有决定性。比如向美军供应生存装备的Switlik。在这家公司的干式潜水服中，拉链是防水的最后一道防线；一旦拉链渗水，救命的装备就会瞬间变成致人危险的祸患。因此，Switlik与YKK联合开发了用于美国空军救生衣的QuickBurst拉链，这种拉链能在充气膨胀时自行快速崩开解脱。拉链虽然只是不到成衣成本1%的辅件，但这类买家计算的不是采购价格，而是失败的代价。在这个市场里，低价攻势根本没有立足之地。
面对来自中国的低价攻势，YKK的应对逻辑如出一辙。1984年创立于福建的SBS（浔兴），曾公开声称要将YKK拉下马。在《华尔街日报》的视频中，YKK高管透露的对策并非降价，而是自主研发一种既不牺牲品质、又能生产出兼具成本竞争力拉链的新机器。这等于是在用研发新机器来迎战，而不是靠降价妥协。YKK至今仍是一家非上市公司，不受季度财报压力的束缚，能够以10年为跨度决策设备投资，这也让这种应对策略成为可能。
当然，光环背后也有阴影。2007年，欧盟委员会因拉链与紧固件的价格操纵行为对7个集团总计处以3.28亿欧元罚款，其中YKK被处以约1.5亿欧元，数额最大。这一纪录表明，在竞争受限的市场中，价格操纵的动机同样会随之膨胀。
卖机器的公司ASML：零部件靠外包，供应商靠排他
现在看另一端。1984年，也就是YKK创立整整50年后的那一年，30余人在荷兰费尔德霍芬创办了ASML。如今，这家公司是全球唯一能制造极紫外光刻机的企业，2025年营收达到327亿欧元，毛利率达52.8%。据悉，其下一代设备High-NA2单台售价在5,000亿韩元左右。如果说YKK是靠每年卖出100亿个批发价几十到几百韩元的零件称王，那么ASML则是靠一年卖出几十台世界上最昂贵的机器登上王座。
不过，有一个普遍观念需要纠正：ASML并不是一家什么都自己造的公司，反而恰恰相反。其设备零部件的80%以上依赖外包采购，供应商超过5,000家。一台EUV光刻机包含约10万个零部件，出货时需要动用40个集装箱和3架货运飞机。与YKK从材料到机器全部在内部自主制造不同，ASML将绝大部分交给了外部供应商。
取而代之的是，它将这些供应商牢牢绑定，让它们除了自己无处可卖。制造光学系统的德国蔡司既是ASML的独家供应商，同时也把ASML当作唯一的客户。历经25年以上的联合开发，双方对彼此而言都变得不可替代，ASML甚至持有蔡司半导体业务部门24.9%的股份。蔡司制造的EUV多层反射镜，其表面被研磨到了近乎原子级的平整度，地球上根本不存在任何能替代它制造这一部件的公司。至于光源公司Cymer，则干脆在2013年被直接收购。零部件虽然是买来的，但能够制造这些零部件的公司，却通过持股、并购和长期联合研发牢牢绑定在自己身边。与其全部据为己有，不如构建一种让对方无法向别处供应的关系。
这种关系体现得最淋漓尽致的一年是2012年。随着EUV研发资金愈发庞大，ASML向客户伸出了手。英特尔、台积电和三星电子合计斥资38.5亿欧元收购了其23%的股份，并在5年间另行分期支付了13.8亿欧元的研发资金。仅三星一家，就投入了5亿欧元用于购股，2.76亿欧元用于研发。即便如此，这些股份全部是不具表决权的无投票权股。条件就是：钱照收，但经营权寸步不让。三家强势的“甲方”给一家“乙方”掏研发费，这在工业史上堪称罕见的奇景。为什么他们愿意买单？因为客户比谁都清楚，没有这台机器，自己就没有未来。
总结起来是这样：YKK全部自己制造，唯独机器绝不出售；ASML几乎什么都不自己造，却只卖那台机器。为什么会走出如此截然不同的道路？
两家公司做出截然相反选择的两个原因
对于同一个问题两家公司为何给出了相反的答案，我从两个维度来看待。
第一，工艺诀窍是否完全凝聚在机器内部。ASML 的设备固然必不可少，但并非光有设备就万事大吉。因为即使购买同款 EUV，台积电与后发企业之间的良率差距依然悬殊。使用相同设备却得出截然不同的结果，意味着工艺诀窍独立存在于设备之外。既然卖掉机器后工艺诀窍仍需客户亲自积累，ASML 便可以在销售机器的同时，稳坐不可替代的地位。相反，YKK 的拉链制造机内部凝聚了绝大部分工艺知识。如果出售机器，数十年的工艺知识就会被全盘交出，因此他们选择了不卖、藏而不露。
第二，买卖机器本身的市场规模。半导体设备市场本身的年规模就超过 1,000 亿美元，仅靠出售设备就足以成就世界级巨头企业。然而“拉链制造设备市场”作为独立市场规模实在太小。将精良的拉链机变现的唯一途径，就是亲自用这台机器压制出 100 亿条拉链。应用材料或东京电子这类设备专门企业存在于半导体领域、却不存在于拉链行业，原因正在于此。
这种抉择甚至分化了生产据点的选址。能够自主制造机器的 YKK，得以便捷地在 69 个国家建立起品质完全一致的工厂；得益于“在销售地就地生产”的原则，还减轻了关税负担。例如，他们凭借佐治亚工厂顺利通过了美军采购资质所要求的贝里修正案3。相反，机器本身即产品的 ASML 只能将组装环节集中在费尔德霍芬一处，结果深陷中美出口管制的风暴中心。两家公司虽从同一逻辑出发，承担的风险类型却截然相反。
两家公司如今都在韩国设有据点。YKK 韩国将总部设在首尔方背洞、工厂设在平泽，为韩国本土服装和箱包行业供应拉链。ASML 去年竣工了耗资 2,400 亿韩元的华城园区，其核心设施正是用于维修并翻新光刻机零部件的再制造中心。他们还公布了将此处使用的韩国国产零部件比例从 10% 提升至 50% 的计划。即使是出售机器的公司，也唯独希望将机器的生命周期管理保留在客户身旁。另一边，YKK 于 2023 年自创立以来首次将全球营业总部迁至日本境外——越南。因为其 90% 的生产早已在日本境外完成。YKK 将自家模式的工厂原封不动地克隆到多个国家，而 ASML 则将组装环节留在大本营，仅将维修与零部件据点设在客户身边。据点设在何处，也完全契合了各自当初的选择。
Oswarld视角
在做 GTM 战略咨询并主持产品定义工作坊时，我一定会抛出这样一个问题：“在我们公司生产的东西里，有哪些是绝对不能卖的？”起初，大多数人都会对这个问题感到陌生。因为他们一直以来都把“制造的”和“销售的”放在同一份清单里来管理。而今天提到的两家公司，正是把制造与销售严格区分开来的典范。它们向我们证明，卖什么与不卖什么，完全可以由企业自己来决定。甲乙方的地位差距也是同理。相比公司规模或名气大小，对方能否轻易将我们替换掉，才真正决定了彼此话语权的高低。这两家公司，无非是把自己所负责的那部分环节，做到了让别人难以替代而已。
从这些案例中，我们也可以提炼出判断的标准。那就是找到自身能力中最难被别家仿造的部分，并观察市场上是否存在单独销售该部分的买方市场。如果这个市场足够大，就可以像 ASML 那样将其打包成商品推向市场；如果根本不存在这样的市场，就要像 YKK 那样坚决不对外销售，仅靠最终成品来盈利。对于习惯了按客户要求全盘照做的韩国材料、零部件与设备企业而言，我认为可以依照这一标准重新审视：哪怕交付某些设计图纸，也绝不能将哪些夹具与设备拱手让人。
然而，把核心能力牢牢攥在自己手里而不交予他人，同样需要付出代价。YKK 面临的高额罚金表明，在竞争受限的市场中，进行价格垄断协议的诱因往往会随之增加；而 ASML 遭遇的出口管制风险则说明，将组装环节高度集中于一处，在监管面前会变得异常脆弱。决定保留什么而不交出去，本身也意味着决定要承担怎样的风险。
结语
总结来看大致如此：第一，两家公司的力量并非来自成品本身，而是来自掌控了“制造产品的机器”；第二，YKK 从原材料到机器全部自主制造，且绝不对外出售生产设备；ASML 则通过持股、收购、联合研发与外部供应商紧密捆绑，并将用这些零部件组装成的设备卖给客户。两者在维系生产能力的同时，对于“卖什么”做出了截然不同的抉择；第三，因此仅追问“我们的产品有多优秀”是远远不够的，还必须追问“在我们的价值链中，制造产品的机器到底握在谁手里”。
在 读者 所在的行业中，谁是那家“掌控机器的公司”？反过来，读者 所在的公司有哪些坚决不卖的东西，抑或有哪些本不该卖掉的东西？欢迎在评论区分享。有趣的案例，我们会在下一期一起深入探讨。
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参考资料与延伸阅读
核心来源
- YKK, “YKK Surpasses 10 Billion Annual Global Zipper Unit Sales in FY2024”, 2025. 链接 ··· 100 亿条、绕地球 80 圈等数字的原始出处。
- WSJ, “YKK Sells 10 Billion Zippers a Year. How Did It Get So Big?”（视频）, 2026. ··· 本文的灵感起点。涵盖了设备自主化与向美军供货的故事。
- Bloomberg Businessweek, “How the World’s Largest Zipper Maker Is Weathering the Tariffs Era”, 2025. 链接 ··· 设备租赁后销售额增长 4.5 倍的细节，以及黑部机密设施的故事均出自此处。
- ASML, “2025 Fourth Quarter and Full-Year Results”, 2026. 链接 ··· 销售额 327 亿欧元、毛利率 52.8% 的原始出处。
- ASML, “Samsung joins ASML’s Customer Co-Investment Program”, 2012. 链接 ··· 2012 年三大“甲”方资助“乙”方研发经费的第一手资料。
- European Commission, “Antitrust: Commission fines members of fasteners cartels over EUR 328 million”, 2007. ··· YKK 被处以 1.5 亿欧元罚款的原版资料。唯有审视统治地位背后的阴影，视角才算均衡。
背景知识
- The Fashion Law, “The Humble Zipper is at the Center of an Almost $20 Billion Global Battle”, 2020. 链接 ··· 从 Talon 的衰落到 SBS 的挑战，一篇即可纵览拉链产业史。
- THE ELEC, “ASML 斥资 2400 亿韩元打造华城集群”, 2022. 链接 ··· 报道 ASML 华城园区以及再制造零部件本土化计划（10%→50%）的文章。
