サムスンとナイキが列をなす2つの会社

「スーパー乙」たちの共通点

サムスン電子の経営陣は極端紫外線（EUV）露光装置¹を1台でも多く確保するため、オランダの人口4万人の小都市へと飛び立ちます。ナイキやリーバイス、パタゴニアは服を作る際、日本の富山県にある会社のファスナーを指定して発注書に書き込みます。いわゆる「甲（発注側）」と呼ばれる企業が、「乙（受注側）」の前に列をなしている格好です。韓国メディアがASMLに「スーパー乙」という異名を付けた理由でもあります。

しかし、両社がその地位に上り詰めた経路は正反対です。2社の共通点は「製品を作る機械」を掌握したことであり、相違点はASMLがその機械を販売したのに対し、YKKは外部に売らなかったという点です。この正反対の選択がどのようにして同じ結果につながったのか、そしてどのような条件が両社の選択を分けたのかを見ていきます。

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機械を隠した会社YKK：設備を自社で作り、外部には売らない

YKKは2024会計年度にファスナーを100億本販売しました。つなぎ合わせると300万km、地球80周分に相当します。『ハーバード・ビジネス・レビュー』の試算によると、世界のファスナー市場の金額ベースで約40%、数量ベースで約20%をこの1社が占めています。NASAの宇宙服からジーンズまで使われる用途も幅広く、日本国内だけでもファスナーの種類は10万種を超えます。

その秘訣としてよく品質が挙げられますが、私は半分だけ合っている答えだと考えています。1934年に創業者の吉田忠雄が打ち立てた原則は、「良いファスナー」ではなく「良いファスナーが生まれざるを得ない工程」だったからです。YKKは真鍮を自社で製錬し、ポリエステル原糸を自社で紡ぎ、ファスナーテープを自社で織ります。そして決定的なのは、そのすべてを行う機械を富山県黒部市の自社施設で直接設計・製造している点です。この機械はいかなる価格を提示されても外部には売りません。競合他社がファスナーそのものを真似することはできても、製造機械を見る道すら閉ざされている構造なのです。

機械を自ら作って握り続けるこの手法の威力は、米国市場で如実に現れました。1960年にニューヨーク事務所を開設した当時、米国首位のタロン社がファスナー10本のうち7本を握っていました。ところが、YKKが自社の機械を米国の衣料品工場にリースで導入し始めると、形勢は一変します。ブルームバーグによると、機械リースを開始してから10年で米国法人の売上高は1億ドル未満から約4億5,000万ドルへと急増し、1980年代後半には全米首位の座を奪取しました。顧客の工場内で自社の機械が稼働した瞬間、ファスナーの供給元を変更することは、単なる副資材の切り替えではなく生産ラインそのものの入れ替えを意味するようになるからです。かつての王者タロンのシェアは、現在では1桁台に落ち込んでいます。

この機械が生み出す品質がなぜ決定的なのかを示す、極端な顧客も存在します。米軍にサバイバル装備を納入しているスウィットリック社です。同社のドライスーツにおいて、ファスナーは浸水を防ぐ最後の防衛線であり、ファスナーから水が漏れた瞬間に、人を救う装備が人を危険にさらす装備へと変わってしまいます。そのためスウィットリック社は、米空軍向け救命胴衣に採用されている、膨張時に自動で破断して開くクイックバースト・ファスナーをYKKと共同開発しました。ファスナーは衣服の価格の1%にも満たない部品ですが、こうした調達担当者は価格ではなく「失敗に伴うコスト」で計算します。この市場では、低価格攻勢など最初から通用しません。

中国勢による低価格攻勢への対抗策も同じアプローチです。1984年創業の福建省に拠点を置くSBSは、YKKを引きずり下ろすと公言している企業です。WSJの映像でYKKの役員が明かした対抗策は、値下げではなく、品質を落とさずにコスト競争力のあるファスナーを量産できる新たな機械の内製開発でした。価格を下げる代わりに、新たな機械を作って立ち向かうという意味です。YKKが現在も非上場企業にとどまり、四半期ごとの業績圧力にさらされることなく、10年単位の設備投資を決断できる点も、こうした対応を可能にしています。

もちろん影の部分もあります。2007年、欧州委員会（EC）はファスナー・ファスニング製品の価格カルテルを結んでいたとして7グループに計3億2,800万ユーロの制裁金を科しましたが、その中でYKKの負担額が約1億5,000万ユーロと最大でした。競争が制限された市場では、価格カルテルへの誘惑も大きくなることを示す記録です。