収益化講座より先に確かめるべきこと：顧客がお金を払う理由

収益化講座を見るときに私が気になること

SNSでは、AIで金持ちになる方法、コンテンツで月1,000万ウォン稼ぐ方法、知識起業で経済的自由を得る方法をよく見かけます。私も「収益化」という言葉が付くと、つい一度は覗いてしまう方です。

ところが、収入を強調する説明を読んでも、肝心な内容が抜けていることがあります。誰が何を必要としていたのか、販売者はどんな仕事をしたのか、顧客はなぜまたお金を払ったのか、という点です。私はその過程が気になります。講師の売上だけでは、受講生が同じ結果を出せるかどうかは分からないからです。

収益を上げようとする目標は当然のことです。ただ、お金を稼ぐ方法から探し始めると、顧客に何を売るのかが曖昧になりかねません。誰のどんな問題を解決できるのかをまず決めてこそ、価格や販売方式も具体的に計算できます。

副業ごとにやるべきことが違います

会社に勤めながら追加収入を作ろうとすると、使える時間は限られています。どんな副業を選んでも、その時間内に顧客を見つけ、約束した仕事をやり遂げなければなりません。SNSでよく見かける方式だけを見ても、準備すべき内容はそれぞれ異なります。

• 広告・アフィリエイト収益を出すには、人々が繰り返し訪れるコンテンツと流通経路が必要です。
• オンラインで商品を販売するには、仕入れ価格に加えて配送・返品・広告費を差し引いて、いくら残るのかを計算しなければなりません。
• 自分の名前で製品を売るには、知名度だけでなく製品の品質と顧客対応にも責任を持たなければなりません。
• 電子書籍や講座を売るには、購入者が学びたい内容を実際に教えられる必要があります。

ここに、過去に通用した方法を今でも簡単に再現できるかのように売る講座が混ざっています。市場が変わったのに当時の売上画面だけを見せられても、購入者は今の状況に当てはめられる条件を判断しづらいものです。

副業収入も、いくつかの成功事例だけで見積もるのは困りものです。Bankrateの2025年の米国調査では、副業従事者の月収は平均885ドル、中央値は200ドルでした。回答者の半数が位置する中間点は、平均よりもはるかに低かったのです。韓国の特定の講座の受講生を調査した結果ではありませんが、平均収入や代表的な成功事例をそのまま自分の予想収入にしてはいけない理由を示しています。Bankrate 2025年調査発表

講座の数より学ぶ内容を見るべきです

私が収益化講座の販売方式で違和感を覚える部分は、講座数を実力の証拠のように打ち出すことです。同じ12分の分量でも、4本の短い動画に分ければ講座数は4倍になります。こうした構成を繰り返して作った「全100講」が何を教えているのかは、数字だけでは分かりません。

短く分けた講座そのものが悪いわけではありません。一つの概念を学んですぐに練習するのに役立つこともあるでしょう。問題は、講座数と学習量を同じものとして扱ったり、目次だけを豊富にして価格を正当化したりする場合です。

講座の長さが教育の深さを保証するわけでもありません。長い講座でも説明の繰り返しにとどまることがあり、短い授業でも十分な実習とフィードバックが付いていれば学ぶことはあります。講座を判断するには、何ができるようになるのか、自分でやってみる課題があるか、行き詰まったときにどんな助けを受けられるかを見なければなりません。

「大学で学ぶことは役に立たない、これさえ学べばお金を稼げる」といった主張も、私は警戒しています。既存教育の足りない点を指摘することはできます。それでも、自分の授業が何を解決するのかを示す責任まで消えるわけではありません。

クーポンを配ることにも事業設計が必要です

私がGTM戦略を考えるときに見ているものも似ています。GTMとは、製品を誰に、どんな価格と経路で売るのかを決める市場進出戦略です。販促イベントを一つ行うにしても、顧客に返ってくる特典と各社の役割、費用負担を併せて見なければなりません。

外国のSaaS企業が韓国市場で顧客に20ドル相当の割引特典を提供しようとしていると仮定してみましょう。現地パートナーは、クーポンを1件あたり10ドルの条件で買い取って顧客に配布し、取り決めた販促費を本社に請求する方式で関わることができます。

ここで、顧客が受け取る20ドルの特典、パートナーの10ドルの買取額、本社が精算する販促費は、それぞれ別の項目です。本社とパートナーの間でどんな金額をやり取りするのかを先に整理してこそ、実際の負担を計算できます。本社の支援金を1件あたり10ドルと取り決めたなら、その販促費は20ドルの半分ですが、クーポンの買取・精算の仕組み全体が自動的に本社の費用を半分に減らしてくれるわけではありません。

クーポンの額面上の特典を会社の現金支出と同一視してもいけません。割引に伴う売上の変化、サービス提供にかかる費用、パートナーへの精算金は異なる可能性があるからです。さらに、配布したクーポンのうちどれだけが使われたか、その顧客が有料利用を続けているかまで確認する必要があります。

私が言いたいのは、こうした設計の価値です。クーポンをたくさん配ったという結果よりも、本社とパートナーがそれぞれどんな役割を担い、顧客獲得にいくら使ったのかが重要です。その方式が次の顧客にも通用するかを確認してこそ、事業を続けていけます。

Oswarldの視点

私は会社員として約10年、事業者として数年を過ごし、両方を経験しました。GTM戦略コンサルタントとして外国企業の韓国市場進出を支援し、一人会社として始めて大手グローバル企業と契約を進めるまでになりました。

最初は「一人会社の代表がどうやって我々と契約するのか」という反応もありました。私が提供できる価値を証明し、その成果を繰り返し出せることを示すことで、契約の議論が続きました。この経験があるため、私は収益を説明するとき、まず顧客がお金を払う理由を見るようになります。

私がこれまで相手にしてきた顧客を見ると、国内では収益化講座の費用は簡単に受け入れる一方で、個別の事業課題を解決するコンサルティング費用は惜しむ場合がありました。食事をご馳走しながら助言を聞く程度に考える場合もありました。反対に、海外の顧客の中には、自分が知らない市場に参入するために専門家の助けに費用を支払うことを自然に受け入れるところがありました。

私はこの違いには、何をお金を払う価値のある仕事と見なすかが働いていると考えます。国内外のすべての顧客が同じだという意味ではありません。ただ、私が現場で感じた違いは明らかで、事業をする人なら一度考えてみる価値のある問題だと思います。

講座が必要な人もいれば、コンサルティングが必要な人もいます。今行き詰まっている部分が概念を学ぶことなのか、自分の事業の価格や流通構造を決めることなのかをまず知る必要があります。後者であれば、稼がせてくれるという包括的な講座よりも、その問題を扱う専門家から具体的に助けを受ける方がよいと考えます。

顧客に必要な仕事をし、その対価として受け取ったお金から費用を差し引いた後も、事業を続けていけなければなりません。私はこれを反復可能な価値と呼んでいます。一度限り売る商品であっても、顧客に約束した効用を提供できたなら意味があります。ただし、継続的に収入を作るためには、次の顧客をどう見つけ、同じ品質をどう維持するかも準備しておく必要があります。

2026年には、実際のプロジェクトを通じて、私が事業を設計し成長させていくアプローチを共有していこうと思います。気になる点があればメールを送ってください。私が経験した範囲でお答えします。

筆者のアン・グァンソプ（安光涉）は世宗大学校経営学科教授であり、INLEVEL9のリードコンサルタントである。大学では経営データ管理、ビジネスアナリティクスなど統計およびデータ分析を教える一方、現場ではGTM戦略とAI戦略コンサルティングを率い、技術とビジネスの接点を設計している。AI対話システムの記憶アーキテクチャ（HEMA）研究で学術論文を発表し、毎日グローバルなAI論文をキュレーションするDaily Arxivプロジェクトを運営している。高麗大学校技術経営専門大学院修士課程とKMBAを修了した。著書に『考えを任せる人たち：ホモ・ブレインレス』がある。

著者 アン・グァンソプ（Oswarld） は世宗大学校 兼任教授、INLEVEL9 戦略コンサルタントです。経歴、研究、著書、最近の活動は著者紹介で更新しています。 最近の活動 · 2026年7月：HEMA-2: A Consolidation-Aware Tri-Memory Architecture with Multi-Channel Scheduling for Lifelong Conversational AI。